一、老板的常见现象：从“亲力亲为”到“系统管理”

企业管理者需要重视文化氛围和整体规划，关注管理系统、工作目标和各部门绩效。具体日常工作事务，应交给副总和各部门负责人处理。然而，许多老板从企业小规模时便亲力亲为，专业宽度较好但深度一般，员工遇到问题就找老板，甚至一个物料的特采也要老板拍板。老板也乐于秒给方法或决定，员工按指令执行，慢慢变成一群不带脑子、勤奋吃苦的人。一旦工作出错，员工认为“是老板说的，是老板的责任”，完全没有心理压力，也不会主动做决定。时间一长，员工不思考、不复盘、不总结，有问题就找无所不能的老板，想做事的人没有发挥空间，老板变成“一头狼带出一群小绵羊”，还感慨“我也想放手，只是下面没有能独当一面的人，人才可遇不可求，我不放心，因为他们做错了，损失是我的”。

老板不放心完全可以理解，毕竟员工可以辞职，老板不可以。但叶锋认为，如果老板不放心，就需要考虑整体规划和布局，建立管理系统，把经验管理升级为系统管理，不能仅碎片化思考、把问题处理完就结束。这是一项系统大工程，最好由专职专业的副总来执行。不要一说系统管理就想到ISO9001，就无目标地编写一大堆管理文件。需要把管理关键点找出来，把以前出现的问题梳理出来，找到对应的管理关键点，再编写控制这些关键点的文件，解决曾经出现过的管理问题。每一次工作事故，都找对应关键点，追究管理人员责任，监督其思考、总结、完善管理文件，全员培训、检查和监督。天长日久，管理系统慢慢完善，全员培训合格，员工按规范和标准作业，而非凭经验和感觉作业，工作错误概率就会大幅降低。叶锋与不少老板聊天时，老板频繁接手机下达工作指令，他笑老板“不务正业”——该管的事情没有做，却死死盯住可以不管的事情。

二、怎么选副总：合适比优秀更重要

企业都想做大做强，许多老板意识到需要改革，想聘请好副总进行规范化管理，却不能准确定位：自己到底需要什么类型、什么专业能力、什么性格的副总？对副总的工作有哪些具体要求和标准？也不明确，希望高薪聘请的副总是万能的，这就为以后合作埋下隐患。

企业需要什么类型的副总、什么管理模式，不能一概而论，取决于企业处于什么发展阶段。每个企业拥有的和可利用的资源不同，同一企业在不同阶段所拥有的和可利用的资源也不同。老板的管理观念、价值观、人生观不同，决定了企业所需要的副总不同。其他企业成功的副总，来本企业不一定成功。副总只有合适的，没有最好的，更没有全才。企业在各发展阶段所需的副总不同，每个类型的副总在企业都有阶段性使命。如果学习力不够强，能力提升不能与企业同步，今天优秀的副总，明天也许就不合格了。

第一，副总和老板要匹配。 如果老板自己精通管理专业，能进行管理顶层设计和整体布局，外聘一个执行层面的副总即可。如果老板不能进行顶层设计和整体规划，就需要外聘一个精通规划层面的副总，由副总进行顶层设计和整体布局，与老板达成共识、经老板批准后执行。副总和老板专业互补、性格互补可能更好。例如老板专业是营销和产品设计，副总专业是制造管理和产品开发；如果专业相同，会造成管理专业空白。无论企业处于什么阶段，副总和老板性格互补、专业互补都很重要，同频才能共振。能够进行整体规划和布局的人，对专业深度要求不高，但对专业宽度要求很高，最少需要8年以上全面独立统筹、系统化管理的总经理或副总经历和经验，需要对ISO9001标准化管理系统比较专业，对绩效管理和成本会计都有了解。

第二，老板风格决定副总类型。 如果老板耐得住孤独和寂寞，就外聘一个能独当一面的系统管理副总独立工作，副总对工作结果负责，老板管目标、绩效和规则。如果老板习惯亲力亲为、事无巨细都要插手，享受精疲力尽、痛并快乐着，就外聘一个执行力强、服从性好的执行层副总。

第三，企业需要什么专业层面和性格的副总，取决于副总和老板的专业及性格是否互补。 企业如果定位不准确，就会年年换副总、岁岁请咨询，管理越来越乱，最后老板自己都没有信心，不知道如何是好。

第四，企业找副总需要“门当户对”。 规范大企业的核心决策层一般不会空降到中小企业，能被中小企业高薪挖来做副总的，多是中层。在规范大企业，部门分工明确，每个部门负责人对本部门专业深度很好，但对其他部门专业深度不一定好，甚至空白。来到中小企业，需要全面统筹，专业深度足够，专业宽度够不够、能不能统筹全局，对这个人是很严峻的考验。中小企业的副总，专业宽度够，但基本没有专业深度，来到规范大企业做一个部门负责人，对其系统管理能力的专业深度也是很严峻的考验。

第五，不同发展阶段需要不同副总。 企业初创阶段，需要攻城略地的猎人型、权威型、技术和经验型副总，个性上创新、勇敢、果断，脾气暴躁一点可以原谅。初创阶段管理不需要太复杂，经验型管理基本可以满足需求，还有决策快的优势。企业逐步发展壮大阶段，规模扩大，部门慢慢齐全，“林子大了什么鸟都有”，就需要制度化+标准化管理系统。这时对副总专业经验要求降低，对系统化管理专业能力要求提高，对管理顶层设计要求提高，要求副总有规划和布局能力，精通标准化管理系统。企业发展到成熟稳定阶段，需要规范化管理和企业文化管理，要求副总精通标准化管理系统和绩效管理系统，还要求具备很好的领导艺术和纵观全局的统筹管控能力，而不再仅仅精通管理方法。

第六，给外聘副总或咨询师一点时间。 企业外聘副总或咨询师，3个月内有明显管理效果的凤毛麟角，但副总需要提交管理规划、布局和管理思路。只要不是东一榔头西一棒，不是没有目标地每天就事论事应急，只要方向正确，按照思路和计划执行，管理慢慢就好了。如果不看其管理规划、布局和思路，只急功近利地看解决了多少实际问题，可能有不少副总过不了试用期。

老板的自我定位，决定企业需要什么样的副总；副总的匹配程度，决定管理系统能否真正建立。老板要从“亲力亲为”转向“顶层设计”，从“经验管理”转向“系统管理”，从“盯事”转向“管目标、绩效和规则”。选副总不是选万能工具，而是选阶段性匹配的战略伙伴。选择副总要注意，合适比优秀更重要，匹配比高薪更关键。只有老板与副总同频共振、专业互补、性格互补，企业才能从“一头狼带一群羊”走向“系统驱动、全员参与”的现代管理格局，实现稳健而持续的发展。

作者：叶锋，制造型企业常务副总10多年，管理咨询10年经验，客户续签率100%，拥有独立知识产权的管理著作100+万字。